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2022年下半场,企业这样做,比什么都更关键

作者:本站 来源:本站 时间:2022/8/18 10:07:34 次数:



过去的三个月,很多企业和CEO可谓是磨难重重,说是九死一生也不为过。


可不管外部世界发生什么样的变化,唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。2022下半场,降低预期,修炼内功,静等春来~



2022年12字“活命”方针

在经济艰难时期,企业要熬过寒冬,争取活下来,我认为要靠12字“活命”方针,即“现金为王,内功为要,人才为本”。



这12个字既是一个企业生存的常识,也是应对困境之策。


第一,现金为王。


所谓现金为王是指现金流为王,经营性现金流为王,而不是现金本身。一个企业只要现金不断,哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期,有充足的、可支配的经营性现金流,永远是危机期的最大赢家。 


有的专家认为,在经济艰难时期,现金流比利润重要10倍,比收入重要20倍,因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。


过去,中国企业只关注销售收入,只关注利润,基本不谈经营性现金流。而经营性现金流在危机关头是最重要的一个指标,是企业家时刻要关注的一个指标。 


第二,内功为要


不管外部世界发生什么样的变化,唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。


不管外部世界发生什么样的变化,唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。

危机关头企业家与企业一定要回归客户价值,坚定信心,做好自己,做好产品与服务。尤其是在危机时期,更要靠差异化的产品服务获得真正的内在生存能力。


为什么说内功为要?其实还是回归到客户价值,回归到产品致胜,回归到成本、质量、交付期这些最经典的、传统的指标上,才能靠差异化去渡过这个难关。换句话说,经济艰难期就是要比别人能够耗得更久,以你的能力,以你的内功,以你积蓄的能量,耗到最后,耗到别人死,自己活下来。 


第三,人才为本。


人才,永远是企业最终的本钱。


危机关头,信念的力量最伟大,信心比黄金更管用,困境与危难关头方显英雄本色,留得青山在,不怕没柴烧,人是最重要的,人是前面的那个1。


企业家千万别因为经营压力愁得睡不着觉、吃不下饭,进而把身体弄垮了,把革命意志丧失了。


这个时候更要保持良好的心态,对未来充满信心,不要把亏损当回事,不要把业绩出现下滑当回事。财富可以暂时失去,只要人在,永远保持这个1立得更稳,就能把1留住,将来再努力去加0。 


所以,最重要的是企业家精神,最重要的是团队的凝聚能力,最重要的是大家能够真正同甘共苦,而不是作鸟兽散,这个时候,更要强调文化,强调大家共同的使命追求,强调对人才的长期激励,这时候是考验企业打造的是雇佣军还是有使命感的正规军的最重要关头。 


因此,危机时期,核心是企业家,企业家是最大的人才,最大的人力资本,最大的渡过难关的能量场。只要企业家保持健康心态,能够对未来充满信心,不屈不挠,奋斗精神在,这个1存在,将来后面去加多少个0,都有希望。


危机关头,信念的力量最伟大,信心比黄金更管用,困境与危难关头方显英雄本色,留得青山在,不怕没柴烧,人是最重要的,人是前面的那个1。


现金为王:

经营性现金流的九大策略


1.保住现金流

首先是保住销售收入,一切以市场为核心,加大市场投入与市场激励政策,全员营销,让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献,人人都关注公司的经营绩效,以保证销售收入增长不滑坡。虽然我们说收入跟现金流相比,收入不重要,但收入是保持现金流的前提。没有销售收入,失去了市场,也就失去了现金流的来源。 

其次,一定要认识到现金流来自于客户,来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以,大家必须要关注以下几点: 

① 要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁。

因为在这个过程中,有的客户不受周期性经济影响,甚至在别人的衰退时期,它恰恰属于增长时期。

比如国有企业的改革就主要有三件事:第一,产业整合与混合制所有制改革;第二,三项制度改革与三能机制创新;第三,探索核心人才的长期激励问题。

所以我们现在就要加大国有企业咨询产品与服务的研发投入,加大国有企业咨询市场的开发力度,为国有企业的深化改革提供新的产品服务,以保明年业绩不降。 

② 转型与消费升级中需求强劲的客户。

在转型升级的过程中,会产生很多客户。比如有一个客户,过去是做软件的,3年以前我们给它制定的战略是软件企业要转型,要做大数据,要做云计算,要掌控终端数据,同时,不光是做软件,软硬要结合。

依此战略和思路进行业务转型和调整,今年业绩大增,而且随着产业互联网升级换代,它整个业务增长长期被看好,抓住了这类客户,你就抓住了未来。 

③ 新型消费需求旺盛的客户。

在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户,企业要服务于新的领域和新的产业,如与5G 相关,与数字化、智能化相关,与环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求旺盛的新客户。 

④ 维系关注老客户、忠诚客户。

一定要注意老客户、忠诚客户,他们是危机关头的“白米饭”。在企业高速成长时期,可以靠新客户来替代老客户,但是,经济危机时期没有那么多新客户,只有回归到吃老客户的饭,谓之“啃老”,这是真正的衣食父母,最后的口粮,最终的底。 

因为只有销售收入增长不滑坡,或者保持一定的销售收入,才能保证现金流。当然,这个不是简单去守住市场,而是既要守又要进攻:守是指守住老客户、忠诚客户;进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户。

守是指守住老客户、忠诚客户;进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户。
2.筹划剥离可变现的非核心资产

危机关头,手上有无可变现的非核心资产救急,是防止企业“猝死”的关键。 

① 筹划剥离可变现的非核心资产,落袋为安,资产稳定变现。
一旦遇到金融危机,把非核心资产变现,能够保住主业。比如,当年华为在遇到经营困难的时候,首先把莫贝克卖掉了,7.8亿美金,这是华为的救心丸。

再一个,华为国际化的时候,卖了3COM,40亿美金,补充了现金流,但是后来有钱以后,又把它收回来。任正非一直没有把这两块并入主业里面,其实他很聪明,因为华为一旦遇到现金流紧缺,随时可以把竞争对手想要的这一块资产进行变现。

所以,有些新业务、非核心资产要养着,不一定把它完全并到主业体系里面来,而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的,真到了关键时刻,可随时变现,能落袋为安。这种资产叫“救心丸”,真到了差一口气的时候,“一把”卖掉,补上这口气。

而“救心丸”是要预先筹划的,中国很多企业缺乏这种意识,到了关键时刻,现金流短缺的时候,没有可变现的资产,没有“救心丸”,只能临时卖,临时卖全是贱卖,100亿的资产,换10亿现金也得卖。 

② 剔除、退出亏损业务,削去“长尾”业务(长尾消耗资源,只贡献很少收入),精简产品组合。
这个时候要做减法,大胆做减法、主动做减法。

3.拓宽并创新融资模式与渠道,帮助消费者或客户融资

企业要想资金不断,还要有多种融资渠道,不能吊死在一棵树上。在融资上一般要注意两点: 

① 融资渠道不能太单一。
因为遇到金融危机,融资渠道太单一的话,风险太大,很容易遇到问题,要创新并拓宽融资模式与渠道,这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。 

② 帮助消费者或客户融资。
当年,华为、中兴通信的国际化,就是通过买方信贷帮助客户融资。

4.开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系

企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系,尤其要强化供应链的管理,建立供应链管理体系,打造战略性供应链,以防短期或一时资金紧张,出现断货风险。

中国企业不太注重供应链管理,但在制造行业,其实供应链的成本占到总成本的60-70%,所以,在危机关头,要做好供应链管理,与供货方签订长期战略合作伙伴协议,一方面可以减少成本,另一方面可以提高抗风险能力。 

金融危机时有两个大问题:一个是现金流短缺,一个是断货。一旦原材料供应链断裂,人家不供给原材料,就会没货可生产、没货可卖,也就产生不了销售收入,最终,这个企业就会死。

而建立长期固定的战略合作伙伴关系后,供应商也不会短视,会优先保障战略伙伴供给,为此,企业要把供应链作为一种金融资源来看待,上升到金融战略要素来看待,当现金流来看待。同时,供应链也是企业的安身立命之本。 

还有很重要的一点,一定要有战略压舱石,不要轻易抵押股权去做投机生意,要有战略储备金。



5.深入分析研究定价策略,挖掘有价格弹性的客户群

危机时期的定价策略是要差异化的: 
① 对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品,价格不要乱动,维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户,降价会伤害品牌。 

② 对极度红海的竞品及价格敏感的产品,这时候不要被动降价,而要主动降价,预先降价,吸引预算降低的消费者,薄利多销,迅速回笼资金,也不影响品牌。

现在很多人在红海和价格敏感的产品上,往往是被动降价。这就输了,因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有这一百元钱,抢得快,你拿走了,别人就没有了;抢得慢,钱已经没有了,降价也没用。

6.创新强化资金风险管理

要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个:
① 资金短缺的风险,原先很多中国企业家不觉得自己缺钱,这一轮的股市下跌以后,真正让大家觉得缺钱,觉得现金太重要了。
② 投资与使用效率的风险,很多人没有这方面的风险意识,乱投,盲目多元化,拿着钱不当回事,随便撒钱。
③ 投资与使用安全风险。
④ 建立风险意识的制度保障。

具体来说,要注意以下几点:

第一,严禁短贷长投。
中国的企业基本上存在短贷长投的情况,最近我研究的上市公司,很多都是短期融资用于长期的固定资产投资,这个时候不能用短贷、信贷基金去做固定资产投资。

第二,严控担保风险。
有的企业老板死在担保上,自己经营得很好,业绩好,利润好,但因为给别人做担保出问题,账上资金因被担保企业还不起,银行直接划走。

第三,严控风险投资及投机生意。
这一轮许多企业扛杆融资去做P2P,捞快钱,打了水漂。

第四,严禁高息融资。地下钱庄的高息融资,那帮人真是会剁手剁脚,天天追,弄得人精神高度紧张。

第五,要减少固定资产投资,一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。

所以,一方面,要承受固定资产折旧带来的压力,进一步加大现金流的压力;另一方面,不要为了面子乱担保,为好朋友的企业提供担保,在好朋友企业无法按时偿还到期货款时,承担连带责任,突然支出大量现金。

这个时候一定要铁面无私,这都是血的教训。

7.捂紧钱口袋

削减管理费用及不当开支,反对铺张浪费。过去,钱多的时候,为了发展,不顾一切,随便花;现在,要捂紧钱口袋,削减管理费用和开支,省着花。

8.与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系,给予银行及投资人以未来发展信心

企业不能只跟业务员打交道,还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通,建立直接关系,让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了,很多企业都是死在这个方面。 

同时,一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候,对未来要有自信,要有规划。在找投资人方面,一定要找类似高瓴资本、巴菲特这种金主,因为它用的是保险基金、养老基金,是不追求短期回报的,至少是追求10年甚至20年以后的回报。

企业最怕的是股东全是短期逐利。
企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象:一是天天逼着要赚钱,即使遇到金融危机,也天天逼着要,着急,天天逼,给你巨大的压力。二是内功练不起来,天天让你去搏杀,不能让你去养精蓄锐。所以,要找到具有长期战略眼光的投资人。

9.以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机

以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机,永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。

所谓的现金为王也好,所谓的过冬也好,其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务,这是最过硬的。只要有高性价比的好产品,一定会有人买单。所以,这个时候恰恰要加大对产品服务的创新,而不能减少。 

所谓的现金为王也好,所谓的过冬也好,其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务,这是最过硬的。只要有高性价比的好产品,一定会有人买单。
金融危机面前两个东西不能减:一个是对产品服务的创新投入不能减;二是人才的收入不能减,当然这种收入是指总收入,可能减少短期收入,但是要增加股权激励和长期激励。

金融危机时,不能减少核心人才的收入,减收入的话,人才是一定要走的,这个时候恰恰要适度提高待遇,吸纳行业里面的优秀人才加盟。

所以,不是简单裁人,而是要把优秀人才吸纳进来,因为这个时候所有行业都不好,优秀的人才都愿意出来,人才的代价是最低的,恰恰要加大激励。




内功为要:
苦练六大内功、升级六大思维

我们正进入一个新旧动能转换、模式交替,数字化与智能化加速应用的新时代。

这两年可谓“新”字当头:新科技、新制造、新零售、新能源、新金融、新模式、新动能、新产业、新生态。

① 升级脑力、拓宽眼界
即升级企业家的战略思维,锤炼未来洞察力。

企业的内功,首先体现为面对变化,企业家的大脑不犯糊涂,对未来变化能敏锐洞察,对战略机遇精准捕捉,以保持战略方向正确,战略定力稳固,战略执行到位。这就要求企业家与高层领导团队做到:

第一,要关注变化,敢于拥抱变化。比如要高度关注新技术的革命,关注产业互联网时代新技术的综合应用趋势,以此把握产品技术创新的方向;高度关注产业价值链与产业生态的变化,以此进行产业布局与业务结构调整;高度关注客户需求变化与每一波社会情绪和审美的切换,以此进行产品与品牌升级等等。

第二,企业家要自我变革,升级脑力与眼界。要有全球视野和长期发展观,从机会导向转向战略导向,从捞一把就走的生意人思维与眼光转向做事业,从仅仅关注当下利益到关注十年、二十年的意义与价值,愿意并舍得对未来进行长期战略投入,加大对人才、技术、品牌、管理等软实力投入。

第三,企业家要从依靠个人的脑力与眼力,转向吸收宇宙能量、集聚众人智慧,从企业家个人成功走向团队成功,致力于打造团队与组织。

第四,企业与企业家要敬畏规律、遵守法则,恪守商业伦理、底线经营。习惯付出规则和法律成本,建立组织理性,创造阳光利润,受人尊重,才是内功之所在。

② 健全体魄、强壮骨骼
即健全优化公司治理结构,强化干部队伍建设。企业的生存力与竞争力来自于健全的体魄和强壮的骨骼系统,健全的体魄来自企业健全而优化的公司治理结构,强壮的骨骼来自强大的干部队伍。

因此,企业的内功之二就是要构建优化而健全的公司治理结构,打造能带领员工打胜仗的干部队伍。健全而优化的公司治理结构是企业健康成长的DNA与基础工程,中国企业的 “内乱”往往是乱在公司治理上。它包括:

a.如何建立清晰而优化的产权结构?
无论是国企或民企,产权结构始终难以优化,要么一股独大,要么股权过度分散,与产权结构相联系的企业的控制权、经营决策权、业务管理权限缺乏理性的制度安排,众多企业陷入控制权之争而打得不可开交。

b.如何正确处理货币资本与人力资本的矛盾关系,如何确立老板与职业经理人的信任承诺关系,如何在确保股东权益不受侵犯的前提下,对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排?

c.如何建立科学的决策机制与流程?
既弘扬企业家精神,发挥企业家的创新与直觉思维优势,又集聚群体智慧。

d.如何构建有效的集团化组织管控模式与平台化赋能系统?

e.如何实现组织相关利益者的价值平衡与社会责任承担?
干部与干部队伍是企业的骨干与骨骼系统。路线确定后,干部是决定因素,干部强,骨骼强,骨骼强就战斗力强,就是队伍强,就能打胜仗。

干部队伍的建设是企业练内功的核心。
③ 苦练拳法与腿功,深耕于客户价值
即以客户价值为中心,让产品这个拳头硬起来,让有力的腿脚深耕于客户关系价值之中。

企业的内功最终取决于两项基本内功:一是为客户创造价值,赢得客户信赖与忠诚的内功;二是做好产品,将产品做到极致,让客户无法拒绝购买与体验的内功。经济低迷期,企业要一切以客户价值为核心展开经营管理工作,客户才是公司利润源头

企业的内功最终取决于两项基本内功:一是为客户创造价值,赢得客户信赖与忠诚的内功;二是做好产品,将产品做到极致,让客户无法拒绝购买与体验的内功。

④ 强化腰脊、提升抗打击力量
即构建卓越的营运系统与敏捷的供应链。企业的运营系统与供应链是组织的腰与脊梁;企业的运营效率与供应链效率决定着企业的总成本领先,决定着产品的成本、质量、交付期、性价比。

降低成本、稳定质量、准时交付是最能体现企业运营管理和供应链水平的内功的。产品品质好,成本低、性价比高,市场竞争力量就强大,抗打击能力就强。

华为、美的强,是强在卓越的内部高度协同的高效运营系统;绝味食品之所以近两年能超越周黑鸭,赢就赢在超强的基于信息化的供应链;百果园能异军突起,也是赢在产业链与供应链。

因此,加大企业运营的信息化与数字化的投入,构建敏捷的供应链,提升客户价值实现速度并实现总成本领先是企业熬过严冬最主要的求活之道。切记,未来的企业赢在供应链与卓越的运营。

⑤ 打通经络血脉、提高要素造血功能
即现金为王,要素效能提升。现金流与要素效能是组织的经络血脉与造血系统,企业现金流短缺,人才、技术、品牌、资本等要素投入效能低下,企业很容易突发性失血、断气而亡。

首先,现金为王是指现金流为王,经营性现金流为王,而不是现金本身。一个企业只要现金不断,哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期,有充足的、可支配的经营性现金流,永远是危机期的最大赢家。

大家如果注意华为每年的年报,就能发现它主要公布三个指标:(1)销售收入;(2)利润;(3)经营性现金流。

中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少,赚了多少钱,很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期,这三个指标中,最重要的是经营性现金流,而绝不是销售收入,也绝不是利润指标。

所以,中国企业在危机时期要增加经营现金流的意识。只要保持良好的经营性现金流,企业正常运营不缺钱,即使短期亏损,现金流充裕的企业也死不了,能够活下来。

其次,企业的技术、人才、品牌、大数据等要素一方面要加大投入,长期投、连续投,另一方面要致力于要素投入效能的提升,尤其是要不断提升研发投入的有效性、人才发展的效能,以及客户数据资产价值的转化与应用。


2.不变中变的新六化

① 不变中的变是什么?
首先要改变的是老板自己,企业家是企业成长的天花板。老板不改变,企业没法变,而老板的改变是自我改变,自我革命,谁也医治不了老板,老板只能自疗。

② 在新时代,老板首先要改变的是什么?
我认为是思维与认知模式。数字化与智能化不仅是一种技术革命,更是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维的革命。

即使在座的各位企业家都身价上亿,但我们不得不承认,我们对所处物质世界的认知只有5%,我们对新事物的认知是贫乏的。

对于企业家而言,
最大的贫困是思维与认知的贫困。
对于企业家而言,最大的贫困是思维与认知的贫困。认知与思维的革命从何开始,我认为还是从经营管理的基本命题开始:即战略、组织、人才、领导、资源、运营。

为此,作为企业家和企业高管,在数字化与智能化新时代,我认为要确立六大新思维:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。

找个专属于你的企业家圈层


大疫三年、财匮力尽、百业待兴。


在如今瞬息万变的商业大环境中,我们每个人都必须不断提升自己的思维认知,不断进化,同时与一群志同道合的朋友一起成长,才能看清时代的逻辑,抓住更多机会。


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